未来3—5年，上海糖酒集团的资源布局将由70余万吨提高到200万吨，食糖销量从250万吨增至400万吨
与其母公司上海糖酒集团手法一致,东方先导亦以大举并购成就今日糖业王国地位。
出身于缺少上游资源的上海,2003年7月,上海糖酒集团组建东方先导,将糖业做为东方先导的核心主业。10年过去,糖酒集团的食糖年销量已从20余万吨增长到近250万吨,占领全国市场份额18%左右,即便在市场糖价大幅回落的2012年,其食糖销售规模仍然超过193万吨。其目前是国内最大的食糖销售商和国内领先的食糖生产商,且其版图还在不断扩大。
“糖是传统的产业,但东方先导公司赋予了其新的内涵。”上海糖酒集团董事长葛俊杰对《上海国资》如是总结。
一方面坚守传统食品行业,一方面持续创新商业模式,终于造就了今日的东方先导。
糖业成为核心主业
事实上,东方先导将糖业做为核心主业有先天的因素。其母公司是创建于1951年的上海糖酒集团,本就是经营食品产业为主业的国企集团。当时,糖、烟、酒、茶是其主营业务,
不过,其经营方式是传统的批发。“每年根据糖的用量,定额工业用糖和民用糖。”葛俊杰介绍说,上海糖酒集团其实就是一家简单的贸易公司,负责市场调拨。
改革开放后,随着中国商贸流通体制改革不断深入,计划经济形成的地方国有糖酒公司纷纷陷入困境,传统的简单批发贸易模式已无法继续支撑企业的发展,大部分都走上了被兼并的道路。上海糖酒集团同样遇到重重困难,亦险遭被兼并的命运。
但上海糖酒集团较为倔强,他们表示,一定会将糖酒产业做强做大,而且要把上海糖酒集团办成“百年老店”。
2000年,上海糖酒集团提出,把糖从“一个产品做成一个产业”的目标。当时的经济大背景是,全国糖业的销售量一年1400万吨,但上海糖酒集团的年销量只有14.48万吨,比重仅占1.03%。显然,可以争取的发展空间极大。但其时,上海糖酒集团只有一个部门在做糖的批发销售,没有资源,没有网络,只不过是“搬砖头”式的买卖。
“糖业贸易本身很难持续。我们不能从贸易公司的角度考虑问题,必须从产业角度考虑企业未来,糖业是周期性的行业,有金融属性,价格浮动很大,没有糖业资源支撑,亦很难有贸易的发展。”葛俊杰表示。
于是,2001年,其提出了“资源控制、网络发展、现代物流、现期货经营、电子商务”五位一体的糖业经营发展模式。
一个产品能做成一个行业吗？上海糖酒集团自信可以。
但关键的原料资源如不能解决,全产业链只是空中楼阁。为此,上海糖酒集团率先发起了国内并购。
大举并购
控股广西上上糖业是上海糖酒集团走出去的第一步。这第一步亦异常艰难。“当时的战略是,希望通过下游和上游的结合,商业资本和工业资本的结合,把上海经济贸易中心的优势和外地的基地资源优势结合起来。”葛俊杰表示。
但事情没有想象的容易。
广西上思县上上糖业，当时的产量是一年4万吨,但连年亏损,至1999年亏损3500万元,资产负债率高达90%,还有历史遗留问题未解决。上海糖酒集团当年糖业的利润只有1508万元,收购上上糖业股权就需要1240万元。更重要的是,上海糖酒集团在历史上从未有过这么大手笔并购。
“并购风险太大,公司管理层从同意到不同意再到同意,反复经过了一年时间的考虑。”葛俊杰介绍。
一年后,上海糖酒集团终于下定决心,并购上上糖业。
“我们最后统一了思想,因为既然糖业是核心主业,就必须走出上海布局资源。而且,广西是中国糖的资源大省,我们应该及早抢占制高点。而且转变发展模式一定要敢于突破,敢于冒一定风险。”葛俊杰表示。他认为,只要做对趋势做对战略,未来发展是可期待的。
在这种思路的引导下,上海糖酒集团终于尝试性地跨出了第一步。
事实证明,他们找对了机会。上海糖酒集团成为上上糖业第一大股东后,收购整合第一年即实现盈利2700万元；最高年度实现了3.5亿元利润。“现在,上上糖业仅贡献的税收就达到了当地的50%。”东方先导糖酒公司总经理范钦宇对《上海国资》表示。
此后,其在山东、云南、海南等食糖主产区控股了多家食糖生产企业,总产能超过26万吨。其中,投资收购云南英茂糖业是其近年最大的并购项目。
“糖业并购是基于我们对产业规律和发展趋势的判断,要从战略角度和产业角度出发考虑,机会就在身边。”葛俊杰表示。
不过,不要认为其并购后整合不成问题,亦时有水土不服。据了解,在2005和2006年,东方先导合作并购企业达到了15家,数量迅速增加,但这些企业原来的经营管理模式与东方先导并不适应,加上上述时期糖价不断下降,并购企业出现了亏损。
对此,东方先导的方法是进一步加强管控体系建设,合作方式上力求控股,并建立健全法人治理结构,资金实行统一集中管理；建立了业务进销存电子系统、财务管理报表数据系统,以便随时掌握所有下属公司的经济运营情况,加强管控和指导。其对华北、西南、江苏等地的公司,还暂时上收销售定价权和采购决策权,由总部集中决策。在此基础上,实行了区域联动的经营模式。如云南东方公司和四川、重庆公司加强合作,由云南东方做后援,四川和重庆公司在当地做市场。这样，两年后，一些亏损企业实现了盈利。
生产商的供应商
目前,东方先导已在在四川、重庆、广东、吉林等省市区域投资新设立了9家区域食糖贸易企业,销售网络覆盖华东、华北、华中、华南、西南、东北等主要地区,这些地区是食糖主要销售区域,东方先导通过这些企业可以辐射全国绝大部分市场区域。
东方先导目前有6000多家工业客户,包括可口可乐、统一集团、百事可乐、和路雪、娃哈哈等一大批食品加工业。“我们是生产商的供应商。”范钦宇表示。
优质的原糖和发达的销售网络,是这些大企业看中东方先导的原因,不过,仅依靠这两项依然不够。
东方先导目前正从售前、售中和售后对客户进行全方位的服务。如娃哈哈对糖中不含二氧化硫的要求很高,可口可乐和百事可乐都要求糖中不能含有絮凝物,糕点生产企业对糖的颗粒和色泽特别讲究,东方先导就给各大客户供应质量特点最合适的优质产品。
“在和每一个大客户初次合作时,东方先导还会专门运送品种糖供他们检测和选择。”
售中服务方面,东方先导会为大客户建立档案,对每个客户糖的库存了如指掌,便于其储备供应。英茂糖业会定期请客户代表到工厂察看生产情况,对客户提出的问题及时进行整改,糖厂的技术改造也会听取客户的意见,并建立有客户回访制度。
东方先导希望未来能转型成为食糖供应链的服务商。“比如对大客户提供一揽子服务,包括原料采购、仓储、供应、后台管理等。”范钦宇表示。
继续并购
未来,东方先导将继续发挥其优势,进行国内外并购。
“食糖价格在2011年达到近8000元/吨的顶峰后,开始了大幅回落,可以说,这正是企业进行并购的好时机。”葛俊杰表示。
据了解,目前国内食糖销售价格在5600元/吨左右,但企业生产成本高于市场售价,产销价格倒挂将导致行业性亏损。
不过,与之前不同的是,中国糖业的集中度近几年持续加强,并购难度大为提升。“如今糖业的稳定性已大幅增加,换在几年前,可能已有大批企业要寻求重组兼并了。”葛俊杰说。
东方先导将并购战略重点目标放在广西、云南和广东的糖企。“都是主要产糖区,尤其是云南的劳动力成本和资源成本均较低。”
除国内布局外,东方先导或将开始境外资源并购。其将眼光瞄准澳大利亚和巴西。“这两个国家都属糖业资源集中地区,2015年前我们将完成战略布局。”范钦宇表示。
进军国际布局是有原因的。目前“国际食糖更具价格优势,国内食糖生产成本已经大于进口。”范钦宇介绍说,“主要是机械化程度不如国外高。国内的甘蔗种植基本上在坡地,机械作业有难度,收购甘蔗多为人工,而现在人力成本很高；此外,中国甘蔗的品种需改良,目前的平均亩产只有4吨,而国外能达到6—7吨”。再加上,至少在明年,国际食糖将有800万吨—1000万吨的剩余。可见,走出去及早布局已是大势所趋。
“中国食糖的消费是人均10公斤,而世界人均消费是25公斤。中国面临巨大的消费升级,必须抓住机遇,完成全球范围内配置资源。”葛俊杰表示。
“未来3—5年,上海糖酒集团的资源布局、销售将逐一扩大。资源布局由目前的70余万吨提高至200万吨,食糖销量从现有的250万吨提高至400万吨；同时准备考虑未来3年,在蔗糖销区建立一家产能达到100万吨的精炼糖厂。”葛俊杰表示。
上海糖酒集团更远的打算是,未来5—10年,跻身世界糖业10强。 上海国资记者 王铮
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